Projekt „Auswahl und Implementierung eines neuen ERP-Systems“

Ausgangssituation:

Die Unternehmensgruppe wurde aus einem Konzern ausgegliedert und hat sich mit dem Einstieg eines Finanzinvestors auf einen starken Wachstumspfad begeben. Hiermit verbunden war der Zukauf von kleinen und mittleren Unternehmen. Zudem waren die ausgegliederten Einzelgesellschaften oder Teilkonzerne mit heterogenen Systemen ausgestattet. Ein einheitlicher Beschaffungsprozess war nicht vorhanden.

Um den Wachstumspfad beschreiten zu können sollte eine einheitliche ERP-Plattform implementiert werden. Es sollten mehrere hundert User möglichst schnell eingebunden werden.

Eine Vorstudie zum Projekt zeigte, dass es sinnvoll sei, einen starken ERP-Backbone mit zusätzlichen branchenspezifischen Lösungen aufzubauen.

Teil der ERP-Lösung sollten die Order-to-Cash- und Purchase-to-Pay-Funktionalitäten entlang der Wertschöpfungskette im Anlagenbau, Betrieb und Service sowie der Energielieferungen und Energiedienstleistungen sein. Die unterstützenden kaufm. Funktionen, z.B. Finanzen, Controlling, etc. sowie ein zentrales Stammdatenmanagement waren obligatorisch.

Vorgehensweise:

Auswahlprozess:

Der Auswahlprozess wurde mit der Sammlung der Anforderungen aus den Fachabteilungen gestartet und im Beirat einem Review unterzogen.

Die Marktsichtung und die Ausschreibung wurden mit externer Unterstützung durchgeführt.

Nach der Vorselektion wurden mit 4 Anbietern Show Cases und mit 2 Anbietern Deep Dives durchgeführt. Die anschließenden Binding Offers wurden einer abschließenden kaufm. Bewertung unterzogen.

Entscheidend in der Endauswahl des Anbieters waren die notwendigen Investitionen, auch und insbesondere in die IT-Infrastruktur mit dem entsprechend notwendigen Know-how-Aufbau, und die Vertragsrisiken im Verhältnis zu den Implementierungspartnern. Bei den Kosten und der Erfüllung der fachlichen Anforderungen gab es zwischen den Anbietern keine entscheidenden Unterschiede.

Implementierung:

Ein ERP-Projekt ist ein komplexes Großprojekt mit vielfältigen Teilprojekten und Modulen, die durch hohe Integration der Prozesse und durch hohe Ansprüche an die funktionelle Ausprägung der einzelnen Fachabteilungen gekennzeichnet ist.

Die Definition des Implementierungskonzeptes mit dem Partner und die damit verbundene Festlegung der Datenstrukturen und Prozesse standen am Anfang.

Aufgrund des Zeitdrucks wurden die notwendigen Prozesse, Funktionen und Instrumente fachbereichsbezogen ausgeprägt. Berechtigungskonzepte und Migrationskonzepte wurden erarbeitet.

Es wurde mit einem Pilotprojekt, d.h., mit einer geeigneten Einzelgesellschaft gestartet.

Nach einer kurzen Pilotphase wurden dann 15 Einzelgesellschaften innerhalb von 15 Monaten auf das neue System migriert.

Ergebnis:

Mit Microsoft Dynamics NAVISION wurde ein leistungsfähiges ERP-System implementiert.

Die zunächst notwendige Konzentration auf die Kernprozesse und -funktionalitäten führte zu einem nachgelagerten Optimierungsprojekt, in dem

-       die Verbesserung von Anwendungs- und Auswertungsdetails,

-       die Anbindung der Nachbarsysteme (Schnittstellen),

-       die Reorganisation von Abläufen und Verantwortlichkeiten

-       sowie die Implementierung von Intercompany-Funktionalitäten

im Vordergrund standen. Der Übergang in einen prozessorientierten kontinuierlichen Verbesserungsprozess war dann verbunden mit der Auflösung der Projektorganisation.

Die Zielsetzung am Ende des Projektes skalierungsfähige Systeme und Prozesse zu haben wurde erfüllt, obwohl der Hohe Zeitdruck beim Rollout, das weiterhin starke Wachstum der Gruppe, die kritische interne Verfügbarkeit von Ressourcen mit dem notwendigen Know-how und die damit gesunkene Bereitschaft organisatorische Veränderungen durchzuführen das Projekt belastet haben. Diese Projektrisiken sind üblicherweise am Beginn des Projektes bekannt, erfordern aber eine permanente Aufmerksamkeit und Behandlung durch die Projektleitung und die notwendige Entschlossenheit im Steering-Committee, um Veränderungen durchzusetzen.